企業好的薪酬制度是不存在這樣的情況的：為了省錢，管理者不拿員工的工資當回事；為了省力，員工不拿企業的工作當回事。既然企業進行薪酬管理是為了企業自身更好的發展，就要算好”薪酬賬“，不要讓不利于企業的薪酬制度阻礙企業發展。
王總是內陸某三線城市的一家小型房地產公司的總經理，在他20多年的管理經驗中，他對“二八”定律頗為認定，對公司的“白骨精”們重賞重用，企業發展順利。
但是，近期公司出現了一些問題，讓王總頗為煩惱。首先，公司開發項目從一個增加到四個，急需招聘工程技術人員，但多次招聘未果，公司看中的幾位有水平又有經驗的人最終均轉投其他公司，公司只得退而求其次，臨時聘用一些不太滿意的人員救急。其次，公司有幾個不錯的員工相繼跳槽。第三，一些崗位人員流動頻繁，從而影響了辦事效率。盡管王總堅信“二八”定律，認為只要公司的中堅層穩定，就不會出現大問題，但是，人心的浮動還是令王總感到不安。
王總聘請人力資源管理專家進行咨詢。咨詢小組分別與公司的中高層管理者進行了深度談話，同時收集了公司的各項管理制度，尤其是有關薪酬管理方面的資料，此外還對員工進行了問卷調查。
咨詢人員了解到，公司成立后曾三次普調工資，都是在市場薪酬水平整體上漲后進行的，上調后略高于市場平均水平，公司最后一次普調工資是在2006年，此后沒有再調整過。公司現有薪酬包含四部分：工資、獎金、福利和補助。當前各類人員的薪酬水平是：總經理年薪為55000元左右，副總一級工資大約在42000-50000元之間；中層管理人員年薪大約在28000-30000元之間；普通員工（包括技術人員、業務人員和一般行政人員）的工資約每年21000元左右。此外，所有員工每年有大約1000元的福利。本科學歷員工月工資為1700元，加上補助，為1800元。如果他不能晉升到管理者崗位，工資將停留在這一水平。補助是針對在工地工作的人員，以及在高溫和危險場所工作的人員發放的。公司的獎金不高，而且比較平均，雖然公司每年都評選優秀員工，但優秀員工和普通員工的獎金差別只有2000元，無法體現優秀員工的真實付出和對公司的貢獻，而那些優秀員工跳槽后，工資幾乎翻了一倍。雖然工資水平不高，但是公司的中高層管理者同時也是技術骨干都有股份，每年的分紅頗豐。
公司骨干對薪酬管理的意見集中于兩方面：第一，雖然他們的總收入不低，但是他們認為自身的價值沒有得到充分認可和體現。這主要反映在收入結構上，他們的收入分為兩部分：其一為薪酬，其二為紅利。薪酬為勞動所得，是他們為公司所做貢獻的直接反映，紅利為投資收益，是他們的投資所得。目前，在他們的總收入中體現的主要是資本收益而不是勞動收入。他們都是大學畢業就進入公司，十幾年來不斷打拼，全心全意為公司服務，常常超負荷工作，既當管理者又當技術骨干和業務承擔者，身兼數職，但是他們的工資低于同類公司的水平。骨干們認為公司不應混淆資本收入和勞動收入的差異，他們的勞動付出在工資上應該有所體現。第二，由于普通員工的收入較低，很難找到勝任的工作人員，招來的人員能力不足且工作熱情不高，只能跑跑腿兒，做些程序性和事務性的工作，復雜一些的工作必須他們親力親為，工作量太大，長此下去難以承受。
基于了解到的情況，專家對公司存在的主要問題做出了如下診斷：第一，公司奉行的工資追隨策略已經不能保證人力資源的供給。工資追隨策略適用于供大于求的勞動力市場以及財務狀況不佳的公司。前些年，公司所在的二、三線城市尚處于房地產開發的初級階段，經營者均為當地的中小型房地產公司，勞動力需求量小，勞動力市場供過于求，公司采用追隨策略能保證招聘到合格人員，也能維持人員穩定，還能有效控制公司成本。但是，近幾年勞動力供求形勢已經發生了根本性的變化，由于一線城市房地產發展空間壓縮，競爭激烈，大型房地產公司紛紛涌入二、三線城市，導致公司所在城市的工程技術勞動力需求大增，市場競爭加劇，工資水平水漲船高。公司的薪酬已經缺乏吸引力，不僅招不到崗位勝任者，也導致現有員工人心思變，尤其是員工跳槽后的反饋信息對留守人員刺激很大。在市場局面發生逆轉后，公司必須改變工資追隨策略，采取工資持平或小幅領先策略。
第二，公司薪酬增長低于物價上漲，導致員工實際收入下降。自2006年下半年開始，物價不斷上漲，尤其是2009年后，食品等生活必需品價格漲幅較大，但是公司的工資并沒有追隨物價上調，造成員工實際收入下降，說明公司的薪酬制度缺乏適應性。
第三，公司的薪酬制度造成員工工資缺乏上漲空間。公司實行嚴格的崗位工資制，只要崗位不變，員工的工資不會隨資歷和經驗提升，只有晉升到管理職位才能突破崗位的工資限制。這種制度將員工都趕進了狹窄的行政管理通道中。但是，公司規模小，管理職位有限，公司現有的管理者業務精熟，位置穩固，這樣，員工的晉升通道基本被堵死，因而工資也被限制在低水平上。另外，員工收入和公司獲利狀況以及個人績效之間的聯系主要表現在年終獎金上，但獎金在總收入中占的比重小，而且優秀員工和一般員工之間的差距沒有拉開，無法體現出貢獻的差別，這實際上是對績效良好者的一種懲罰。
咨詢小組將診斷結果和公司高層管理者進行了交流并提出了解決方案。該方案包括三個部分：第一部分是薪酬制度，咨詢人員用要素計點法對公司的所有崗位進行了價值評估并分組，設計了薪酬等級表。將崗位價值評價的各組分配在薪酬等級表的相應位置上，并確定變動范圍，每組大概包括六到九個薪等，以便根據職工的工齡、司齡、職級職等、工作狀況（比如連續兩年被評為優秀可獲得工資等級的晉升）等因素的變化進行調整，使員工即便職位沒有提升也有相應的工資上漲空間。同時，在物價上漲時，可以通過調整薪點值提升員工工資，而無需改變整個工資結構。第二部分為獎勵制度，將獎金和工作績效緊密掛鉤是激勵員工的有效辦法。咨詢人員與公司方合作，設計了績效評價制度，將工作績效分為四個等級：優秀、良好、合格、不合格，各等級之間的獎勵拉開差距。另外設置“總經理獎金”，由總經理對表現特別優異的員工實施特殊獎勵。第三部分為員工職業發展通道。將公司員工分為三個系列：行政管理系列、專業技術系列、后勤支持系列。各系列分為多個職級，每一職級又劃分為兩到三個職等，并制定職等、職級的晉升條件，這樣可以保證員工在工作崗位沒有發生變化的情況下，由于工作能力、工作經驗等的提高，獲得職業發展并提高薪酬等級。
經過慎重考慮，公司接受了專家的建議。員工們看到不僅收入水平跟上了市場行情，績效差異和職業發展問題也得到了一攬子的解決，紛紛表示滿意。公司進一步表示，為了彌補工資調整滯后給大家造成的損失，決定按照新的工資標準，為所有員工補發六個月的工資差額。這更讓大家深受感動，一時間人心大振。