HR如何進行高管選拔？
自現代企業制度建立以來，高管人員的變動成為了董事會最為頭疼的事情之一。高管人員的變動對核心團隊穩定、公司穩步發展的影響是巨大的，除非高管人員的績效無法讓董事會滿意，董事會輕易不對高管團隊進行調整，甚至會采用各種激勵方式來盡力確保高管人員的穩定。然而，企業的發展是一個持續的過程，期間發生人員的更迭不可避免，高管人員的變動也在所難免，那么內部選拔與外部競聘兩種方式就擺在了董事會的面前。如何選擇？董事會莫衷一是。這兩種選拔方式分別有哪些優點和缺點？它們分別適用于什么樣的公司？本文就將這幾個核心問題進行探討，以期拋磚引玉。
2012年11月底的某天深夜，某鋼鐵鑄造公司（簡稱A公司）辦公樓的會議室里燈火通明。這里正在舉行董事會會議，今天的議題是營銷總監的選拔問題。由于原先的營銷總監因為身體原因不得不離職，公司必須考慮招聘一名新的營銷總監。目前營銷總監招聘工作面臨的首要問題是時間緊迫，新任的營銷總監對于職位和環境的熟悉需要時間，而明年的年度經營計劃與預算工作即將在年底召開，需要新任營銷總監在熟悉環境之后深入參與。這兩個問題都需要時間來解決，而當前已臨近年末，留給董事會決策的時間已經不多。董事長已經下了決心，今天董事會必須決定招聘營銷總監的原則和方法，否則不予散會。會議已經進行了三個小時，從晚飯后持續到夜里，董事會仍然未能就招聘的方式達成一致。技術總監和財務總監認為應該從內部選拔，而采購總監、行政副總和生產副總則認為應該從外部選聘。董事長眉頭緊鎖，難以抉擇。
A公司是一家鋼鐵鑄造公司，以生產汽車零配件為主，因此，其營銷方式主要分為兩種：其一是面向全國范圍內生產商用車和工程機械車輛的主機廠，這是大客戶營銷的方式；其二是面向全國范圍內的汽車零配件銷售市場，包含面向4S店的經銷商模式和面向汽車零配件集散市場的散貨銷售模式。雖然A公司的產品并不復雜，技術含量也不高，但其銷售模式的復雜性卻非常高，對銷售總監的能力要求也比較高。而A公司是一個老牌子的公司，從國有企業改制過來，擁有二十多年的發展歷程，在當地具有很高的知名度和美譽度。公司對于員工的關懷要高于當地同業的其他公司，不但給予員工有競爭力的薪酬，還很注重企業文化建設。因此，對于營銷總監這一崗位，對外招聘也具有相當的競爭力，當地同業公司有一些人明確表現出愿意來競聘此崗位。而內部選拔也并非不可，三個銷售經理也都摩拳擦掌，希望能夠在事業上前進一步。董事會對這些信息都已掌握，只剩下最后的決策。但究竟如何選擇，董事會未能達成一致。董事會成員們的意見主要分成了以下兩類：
第一類：內部選拔可以選出更熟悉公司情況的高管人員
2012年11月12日晚，興業銀行發布公告稱，董事會決定聘任陳錦光、李衛民和薛鶴峰三位副行長。這三位擬聘任的副行長，與現任的三位副行長，以及剛剛辭職的康玉坤副行長，全部是從興業銀行分行管理層通過內部選拔的方式產生的。三位擬聘任的副行長中，陳錦光正在擔任興業銀行北京分行的行長，薛鶴峰正在擔任興業銀行深圳分行的行長，李衛民則正在擔任興業銀行福州分行的行長。這三人均已在興業銀行服務20年左右，是資深的銀行專家。興業銀行董事會秘書唐斌稱，&ldquo；市場化選拔銀行高管，此后被證明較為成功的案例不多。而行內選拔已然成為興業銀行的傳統。
內部選拔高管人員，其優勢主要有三個方面：
內部選拔高管人員有助于實現公司的平穩過渡。
高管人員是公司發展的重要支撐，高管人員的變動，新人員的加入，必然會造成團隊的重新融合，而這一過程需要一定的磨合時間，其間嘗嘗會發生諸多碰撞。如果能夠對這一碰撞進行有效的控制，還可以保持公司的平穩發展，而一旦碰撞失控，產生了巨大的矛盾和分歧，公司的績效將發生重大滑坡。因為公司的發展需要各個環節的通力合作，任何一個環節出問題，或者與其他環節配合不到位，都會對公司的績效產生負面影響，而高管人員恰恰是能夠產生狂風暴雨一般的破壞力的人，因此，高管人員之間的配合融洽、高管團隊之間的穩定協調，是公司保持高績效的重要前提。內部選拔高管人員，候選人往往具有一定高度的職位，與高管人員在工作中的接觸較多，相互比較熟悉，對工作方式、個性特征都相對了解，易于在候選人上任后達成一致，實現協調。
內部選拔高管人員有助于貫徹公司的戰略目標。
公司的使命愿景、戰略目標、企業文化是相輔相成的，是一個完整的系統，公司高管必須對公司的使命愿景有充分的認識，對公司的戰略目標有明確的認知，對公司的企業文化有深刻的理解，才能夠一如既往的將公司的戰略目標貫徹執行下去。在這一前提之下，內部選拔的高管人員，由于在公司內工作的時間較長，對于公司的使命愿景、戰略目標和企業文化都有較為深刻的認識，能夠較好的貫徹執行公司的戰略目標。而且一般該候選人對擬任職位的日常工作較為熟悉，在業務層面上擁有豐富的經驗，可以迅速的到位并開展工作，避免公司發展的斷裂。
內部選拔高管人員有助于滿足員工的利益訴求。
追求個人的發展是員工的利益訴求之一，職位晉升就是個人發展的外在表現。公司要滿足員工對于個人發展的要求，就要為員工創造職位晉升的機會。而創造這一機會的途徑一般有兩種，其一是主動創造，即公司迅速的擴張。隨著公司規模的擴大，需要的人員增多，對于管理人員的需求也在增強，那么就會產生各種層級的管理職位，員工就有了晉升的空間。海底撈就是這一方式的典型代表，通過高速的開店擴張，使得二十多歲的年輕人有機會當上店長，極大地鼓舞了他們的工作熱情。其二是被動創造，即公司正常的人員極大地鼓舞了他們的工作熱情。其二是被動創造，即公司正常的人員更迭。
公司的人員因為種種原因發生更迭，員工的離職將會產生空位，而員工的補位將會產生一批人員的晉升，從而滿足員工的晉升需求。從中層干部中內部選拔高管人員，給了中層干部上升的希望，對于中層干部具有極大的鼓舞作用。
第二類：外部競聘可以選出更合適公司需要的高管人員
2012年7月17日，有國外媒體稱，雅虎任命谷歌前高管瑪麗莎·；梅耶爾（MarissaMayer）出任首席執行官。這一任命立刻引起了IT界的轟動。據悉，雅虎董事會任命梅耶爾出任首席執行官的原因主要有以下幾點：
①梅耶爾非常專注于產品和用戶體驗。
②梅耶爾善于發現和帶領人才。
③董事會認為她能夠起到宣傳效應，從而招募到更多人才以重新儲備雅虎人才庫。
④雅虎聯合創始人、公司大股東大衛·；費羅（DavidFilo）支持梅耶爾出任雅虎CEO.
盡管雅虎董事會表示樂觀，認為此舉可以挽救處于頹勢中的雅虎，幫助雅虎起死回生，然而業界則表示不認可。曾以《數學之美》與《浪潮之巔》著稱的知名IT屆作家吳軍對此口誅筆伐，他認為當前雅虎在營業收入上的壓力巨大，因此它需要一個能夠與華爾街溝通的人，但梅耶爾顯然并不具備這些能力。同時，雅虎如果想避免被賣掉的風險，就必須要對自己進行大規模的改革，但梅耶爾也沒有這些經驗。
當然，無論業界對于雅虎董事會的選擇評價如何，它的確已經將其付諸實施。雅虎董事會之所以這么做，也是基于外部競聘高管人員的優勢。如前所述，外部競聘和內部選拔是選聘高管人員的兩種方式，這兩種方式的優缺點是針鋒相對的。外部競聘的優點恰恰是內部選拔所不具備的缺點，主要包括：
外部競聘可以給公司帶來新理念。
當公司沉溺于原先的文化，而此種文化已經無法適應外部環境的需求，亟待輸入新的理念推動文化發展的時候，從內部選拔高管人員幾乎無法實現這一目標。因為內部選拔的高管人員必然已經在公司內浸淫多年，早已熟悉了當前的企業文化，幾乎不具備自發改革的動力。而從外部引進高管人員，可以很輕易的引進新的理念，從而將企業文化進行調整和改良，從而適應當前的外部環境，推動公司的發展。
外部競聘可以幫助公司推動變革。
當公司內部一潭死水的時候，內部高管要對其進行變革則困難重重，因為變革意味著打破現有利益平衡，要觸動一些人的利益。而內部選拔的高管人員由于在公司服務多年，在原有的體制之下高管之間已經形成各自的利益分割格局，內部高管往往不愿意冒失去自己已有利益的風險推進變革。相對來講，從外部引進高管人員，沒有后顧之憂的考慮，正所謂“外來的和尚會念經”，往往具有對公司的問題進行大刀闊斧改革的魄力，易于徹底推進改革，取得成果。
選擇何種方式取決于公司自身的實際情況
綜合分析以上兩種選聘高管人員的方式，可以看出，在公司需要穩定過渡的時候，就更加適合從內部選拔高管人員；而當公司需要改革的時候，就更加適合從外部競聘高管人員。研究機構的數據也驗證了這一結論。博斯公司針對全球規模最大的2500家上市公司進行了連續12年的關于CEO更替的調查，結果顯示，新上任的CEO絕大多數是從內部提拔的。不過，董事會也會考慮從同業公司，甚至是其它行業來聘用CEO，以實現為高管團隊帶來新的思維方式。不過，與經濟發展水平的數據綜合分析后可以發現，當經濟衰退的時候，董事會傾向于留任CEO，或是采用內部選拔的方式選聘CEO；而當經濟形勢較好的時候，董事會傾向于對領導層進行調整，并愿意從外部引進高管人員。