每個(gè)企業(yè)都是在吸取不同意見(jiàn)的過(guò)程中成大壯大的，雖然企業(yè)有一些人的確讓人忍無(wú)可忍，但是，這些人恰是企業(yè)不斷進(jìn)步的動(dòng)力。在美國(guó)金融服務(wù)科技公司 ZestFinance創(chuàng)始人兼CEO道格蘭斯·梅利爾(Douglas Merrill)看來(lái)，企業(yè)只要做到三點(diǎn)，基本上就能永葆創(chuàng)新活力。值得一提的是，此人還是谷歌前首席信息官(CIO)、工程副總裁。建筑設(shè)計(jì)人才網(wǎng)職場(chǎng)專家和你一起看看他對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的看法。
在1990年度《財(cái)富》雜志百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，近66%的企業(yè)在二十多年以后“榜上無(wú)名”。有人不禁會(huì)問(wèn)，究竟是什么原因?qū)е滤鼈冇墒⑥D(zhuǎn)衰？雖然《財(cái)富》百?gòu)?qiáng)企業(yè)一般都由精明能干的企業(yè)家掌管，但那些落榜企業(yè)之所以無(wú)緣這一榜單，原因只有一個(gè)：他們沒(méi)有進(jìn)行創(chuàng)新，也沒(méi)有開(kāi)拓新的市場(chǎng)。
在我的職業(yè)生涯中，我曾與全球各地的創(chuàng)業(yè)者談到創(chuàng)新的歷史。當(dāng)我們談到創(chuàng)新概念時(shí)，我?guī)缀蹩偸菚?huì)被問(wèn)到相同的問(wèn)題：知名大企業(yè)有沒(méi)有深入創(chuàng)新的 途徑？企業(yè)如何能找到一條顛覆性的創(chuàng)新之路？我的答案是肯定的，但無(wú)論是成名已久的大品牌，還是初出茅廬的創(chuàng)業(yè)公司，他們只要遵循三條定律就能做到永葆創(chuàng)新活力。
第一條：與自己不喜歡/不相似的人合作，保持團(tuán)隊(duì)多樣性
大量研究表明，人員構(gòu)成多元化的團(tuán)隊(duì)往往能提出類型更為多樣的解決方案，因此也更有可能找到成功的創(chuàng)意。反之亦然：如果你打造的團(tuán)隊(duì)成員看法一致、長(zhǎng)相相同，穿著同樣的鞋子，那么不出意外的話，“集思廣益”的結(jié)果只有一個(gè)答案，你只能寄希望于這個(gè)創(chuàng)意能取得成功。
依我所見(jiàn)，這簡(jiǎn)直就是災(zāi)難的根源。所以，你如何才能確保自己不會(huì)擁有做事與思想千篇一律的團(tuán)隊(duì)？盡管幾乎所有的企業(yè)都提出了某種多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但遺憾的是，其中不少企業(yè)只是提出計(jì)劃而已，并沒(méi)有付諸于實(shí)踐。
根據(jù)社會(huì)心理學(xué)，我們往往喜歡那些與我們存在相似之處的人，而且相同點(diǎn)越多，你喜歡此人的可能性越大。由此我們可以得出一個(gè)結(jié)論，那就是最好去招募你不喜歡的人。只要他們聰明，有思想，這些人恰恰是你公司所需要的多元化的代表。
第二條：不簡(jiǎn)單照搬成功表面現(xiàn)象
在這個(gè)世界上，有一個(gè)完整的作坊式產(chǎn)業(yè)，專門(mén)教你如何具有創(chuàng)新力。這個(gè)產(chǎn)業(yè)之所以能存在，是因?yàn)閯?chuàng)新易于被吹得天花亂墜。你會(huì)聽(tīng)到有關(guān)一切事情的創(chuàng)新，從集思廣益的必要性到免費(fèi)向員工提供午餐的重要性。
這些創(chuàng)意之所以膚淺，是因?yàn)樗鼈儍H僅指出了某種行為的表面特征。換句話說(shuō)，它們僅僅告訴你做了什么，為何要做。例如，在我之前供職的谷歌，公司 每天向員工提供免費(fèi)午餐，這是因?yàn)檫@種場(chǎng)合可以讓性格內(nèi)向的人(即工程師)與同事輕松討論正在從事的工作，談一談相互間分歧巨大的創(chuàng)意。
大家并不把它當(dāng)作一個(gè)吃飯的場(chǎng)所，而是一個(gè)聊天的地方。當(dāng)然，這再次凸顯了招募你不喜歡之人的重要性，因?yàn)槲绮褪侨藗兏魇慵阂?jiàn)的絕佳場(chǎng)所。切勿復(fù)制這種表面行為，要去理解自己的目標(biāo)，并在你的能力范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。換言之，鑒于你所在公司的文化和員工多樣性，還有什么更好的辦法能讓那些不直接 在一起工作的人彼此交流？
第三條：傾聽(tīng)并挖掘用戶的需要，而非簡(jiǎn)單順從
最后，一旦你為了團(tuán)隊(duì)的多元化，而招募了自己不喜歡的人，你必須為他們之間的交流創(chuàng)造條件，你需要讓他們從事有意義的工作。你會(huì)成為你所在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的重要障礙，因?yàn)槟阄桓邫?quán)重，自以為了解客戶的一切需要。
但是，創(chuàng)新的目的不僅僅是為了開(kāi)發(fā)新的東西，而是為了贏得新客戶、新市場(chǎng)或新產(chǎn)品。盡管你認(rèn)為自己對(duì)客戶的需要了如指掌，但事實(shí)上你沒(méi)有。相反，你只是在公司創(chuàng)立之初了解客戶的需要，但現(xiàn)在只有客戶才真正知道自己的需要。
即便這樣，我們?nèi)绾尾拍芡诰蚩蛻舻男枰课业慕ㄗh是組建“焦點(diǎn)小組”。盡管焦點(diǎn)小組一般并不等同于真正的客戶，但人們不能說(shuō)出他們不知道的東西 也是事實(shí)。亨利·福特(Henry Ford)曾說(shuō)過(guò)，“如果我當(dāng)年去問(wèn)顧客他們想要什么，他們肯定會(huì)告訴我：‘一匹更快的馬。’”他的客戶當(dāng)時(shí)只知道馬，對(duì)汽車一無(wú)所知。
許多情況下，你只有通過(guò)觀察他們的行為，才能真正了解客戶的需要。例如，我們最近優(yōu)化了我們的網(wǎng)站，令其對(duì)移動(dòng)用戶更友好。我們這樣做并不是客 戶要求了，而是我們發(fā)現(xiàn)有大約15%的用戶通過(guò)移動(dòng)設(shè)備與我們的網(wǎng)站互動(dòng)，我們正是通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了這種需要。我認(rèn)為用戶并沒(méi)有提出這樣的問(wèn)題，因?yàn)樗麄兏?nbsp;本不清楚我們可以開(kāi)發(fā)一款應(yīng)用，顯著提升他們的移動(dòng)體驗(yàn)。
這個(gè)例子恰恰說(shuō)明我們并不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是為了解決客戶實(shí)際問(wèn)題而創(chuàng)新。盡管我不敢肯定上述三條定律可以保證你的企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，但有一點(diǎn)確信無(wú)疑，即忽視它們定會(huì)增加你失敗的概率。