谷歌：人力資源部門如何運轉
最近，谷歌被《財富》雜志選為2012年美國最適合工作的公司，微軟排名第76，而蘋果、亞馬遜和Facebook甚至都沒有進入名單。
如果央視去谷歌餐廳里問“你幸福嗎”，應該會有不少谷歌群眾紛紛表示滿意。
公司需要提升與保持員工的幸福感不僅是種價值觀，更是種能力。谷歌是怎么做到的呢？——除了它的確很有錢以外？Slate.com發表了特寫報道《一臺幸福機器》，詳細介紹了谷歌的人力資源部門如何運轉，從而讓谷歌成為美國最適合工作的公司。
幾年以前，谷歌的人力資源部門就已經注意到了一個問題：許多女性員工正在離開這家公司。跟大多數硅谷軟件公司一樣，谷歌的大部分員工都是男性，公司高管長久以來一直都在將提高女性員工人數作為優先任務。但是，女性員工正在離開谷歌的事實并不只是一個性別平等的問題——而且還對這家公司的盈利造成了影響。與其他絕大多數領域不一樣，一流科技員工的市場競爭尤其激烈。谷歌正在與蘋果、Facebook、亞馬遜、微軟及其他大量創業公司就聘用員工的問題展開競爭，因此每名員工的離去都會觸發代價高昂的、曠日持久的招聘程序。
在工作在加州山景城之外的人看來，谷歌對其員工幸福的監控程度看起來是荒謬的。女性離職率表明，這家公司的“幸福機器”可能出了一些問題。而如果有任何跡象表明谷歌員工的幸福度正在下降，那么找出為何需要以及如何解決這個問題就是谷歌人力資源部門的任務。
谷歌將其人力資源部門稱為“People Operations”，但這家公司中的大多數員工都會將其簡稱為“POPS”。這個部門的負責人是拉茲洛-布克，他現年40歲，是一個衣著整齊、說話溫和的人，在六年前加入谷歌。
布克表示，當POPS部門審視谷歌的女性員工問題時，該部門發現這是一個“新媽媽”的問題：與谷歌的平均離職率相比，最近剛剛生過孩子的女性員工的離職率要高出一倍。在那時，谷歌提供符合行業標準的產假計劃。在一名女性員工生育以后，她將獲得12個星期的帶薪假期。對加利福尼亞州辦公室其他所有新做父母的員工來說，該公司提供七個星期的帶薪假期，該州以外的員工則不適用這一產假計劃。
因此，在2007年布克改變了計劃。現在，新媽媽將獲得五個月的帶薪假期，這期間她們將獲得全額工資和福利。而且，新媽媽還可以按照自己的意愿任意分割產假，包括在預產期以前休一部分假期。如果新媽媽喜歡的話，那么可以在生育以后休假兩個月，回到公司工作一段時間，然后在孩子長大時再休剩下的假期。此外，谷歌還開始為全球所有員工提供七個星期的新父母產假。
谷歌慷慨的產假計劃很可能不會讓人感到驚訝，這家公司大出風頭的各種額外津貼——免費的美食、現場洗衣店、配備WiFi無線功能的通勤班車——在企業界中都是傳奇性的，而且已經推動了一種文化的產生，那就是科技公司員工的奢侈要求正在日益增長。
有些時候，谷歌的慷慨贈與聽起來有些過分——從盈利的角度來看超群但卻浪費。舉例來說，在去年8月份，《福布斯》雜志披露了一項以前從未對外宣布過的谷歌額外津貼——當一名員工身故以后，這家公司會在隨后十年時間里向其配偶或家庭伴侶支付相當于這名員工薪水一半的補貼。
但是，就此作出結論稱谷歌發放這種額外津貼只是為了讓自己變得友善，那就錯了。POPS部門會嚴格監控員工如何對福利作出回應的一系列數據，很少會白白扔錢。
舉例來說，五個月的產假對這家公司來說就是一種“勝利者”的計劃；在推出這項計劃以后，谷歌新媽媽的離職率已經下降至這家公司的平均水平。“（新媽媽的）離 職率降低了50%——這是非常大的降幅。”布克說道。此外，員工幸福度也有所上升。對這家公司來說最好的事情是，新的離職政策具有成本效益。布克表示，如 果考慮到這樣做可以節省招聘成本的因素，那么給新媽媽放五個月的產假并不會讓谷歌花很多錢。
產假的改變是一個例子，表明POPS部門是如何幫助谷歌成為美國最好雇主的。在布克的領導下，谷歌人力資源部門的運作方式更像是嚴格的科學實驗室，而不是大多數人想起人力資源部門時所會想象到的那種令人討厭的“門廳監控者”。POPS部門的核心是一項復雜的員工數據追蹤計劃，此舉是為了對谷歌員工生活的每個方面都帶來經驗主義的確定性——不只是高水平的薪酬和福利，而且還有聽起來并不重要的細節，如最理想的自助餐廳桌子尺寸和形狀，以及最理想的午餐隊列長度等。
在過去兩年時間里，谷歌甚至還聘用了社會科學家來對這家公司進行研究。這些科學家進行了數十項有關員工的實驗，目的是回答有關管理大型公司最好方式的問題。
數據為先
在人力資源方面采取嚴格標準來自于谷歌更廣泛的企業文化。谷歌的大多數員工都是工程師，他們要求數據支持來改變自己的行動方式。最早的例子之一是POPS部 門為精簡谷歌聘用程序而采取的措施。在最早的幾年時間里，谷歌在硅谷變得聲名狼藉，原因是其要求應聘者接受許多面試。“我們的直覺是，員工對谷歌來說代表 著一切，因此這家公司中的所有人都應可以面試一名應聘者。”布克說道。
人力資源部門員工則對這種方法持懷疑態度；面試程序不僅會導致招聘流 程放緩，而且還會損害谷歌在潛在應聘者中的聲譽。因此，現任谷歌人事部門主管的托德?？ㄈR爾在當時進行了一項研究，目的是查明一名應聘者應接受多少次面 試。他對谷歌的數十種聘用決策進行了分析，追蹤面試官在對一名應聘者進行面試后對其給出的評分。在對數據進行仔細研究后，卡萊爾發現最佳的“面試率”—— 也就是應聘者的平均得分聚合為最終評分以后的面試次數——為四次。“在經過四次面試你以后，”卡萊爾說道。“就會出現收益遞減的效果。”在他提出這些數據 以后，谷歌的工程師“大軍”被說服了。
培訓中層
谷歌的人力資源部門已經發現了許多諸如此類的最佳組織行為的“珍聞”，其中最大的發現是中層經理人很重要，這推翻了谷歌聯合創始人拉里。佩奇和塞吉。布林原 本的假設，那就是你能運營一家沒人是其他人上司的公司。POPS部門作出這種結論的基礎是，公司經理人在兩方面反饋調查中所得到的評分，將經理人的下屬及 上司對其工作的想法考慮在內。當分析師將表現最好和最差的經理人進行對比時，他們會發現一種明顯的差別——最好的經理人的離職率較低（這意味著離開自己團 隊的員工人數較少），而且這些經理人的團隊從許多標準來看都擁有高得多的生產力。
“我們能向他們證明，那些腦殼尖尖的呆伯特漫畫會對他們的 工作造成影響。”PiLab分析師詹妮弗。科索斯基說道。更加重要的是，分析師能利用他們的研究結果來讓表現不好的經理人變得更好。在對成功經理人從其團 隊那里得到的反饋信息進行提煉后，研究者將其總結為八個重點句。這些重點句聽起來過于含糊——“高得分的經理人是很好的教練”“好的交流者”“不要微觀管理”，諸如此類——但這些重點句行得通：當POPS部門在整個組織內部散播這些事實，并對作為目標的不成功經理人進行輔導以后，他們發現這家公司的管理隊伍得到了改善。其結果是，谷歌經理人的整體回饋評分自2009年以來每年都有所改善。
漲薪比獎金更帶勁
POPS 部門所發現的另一件重大的事情則是，如何向一名員工發更多的錢。在2010年中，受經濟衰退以及來自于其他公司的競爭增強的影響，時任谷歌首席執行官的埃里克-施密特決定給所有谷歌員工提高薪水；而判定提薪是否最好的方式正是POPS部門的職責。這個部門進行了一項“聯合調查”，要求員工在多項薪酬計劃中 選擇最好的。舉例來說，是將薪水提高1000美元，還是拿2000美元的獎金？“我們發現，他們最看重的是基本薪水。”POPS旗下“人員分析”團隊負責 人塞提說道。“當我們提供某種水平的獎金時，他們會把一美元當作一美元；但如果你給他們提高基本工資，那么他們會把一美元當作一美元以上，原因是其具有長 期的確定性。”在2010年秋天，施密特宣布所有谷歌員工都將獲得10%的加薪。塞提表示，谷歌員工當時感到萬分高興——許多人都說，谷歌宣布的這一消息 是他們在這家公司中供職以來最開心的時刻，數據也顯示那一年的谷歌員工滿意度直線上升。與此同時，谷歌員工的離職率也有所下降。
一些細碎的發現
POPS 部門還發現了其他一些不那么重要的事實：為了推進員工向其401（k）計劃捐款，POPS部門發現，向員工發出許多提醒是最好的；此外，如果在提醒中建議采取“進取型的”儲蓄目標，那么會是更好的舉措。如果請求一名員工向其退休計劃貢獻8000美元而不是2000美元，那么這名員工就會傾向于貢獻更多，即使他負擔不起8000美元，還是會比在谷歌建議其貢獻2000美元的情況下捐出更多。至于自助餐廳的問題，研究人員發現理想的午餐隊列長度應該是三到四分 鐘——這一時間長度足夠短，能讓人們不會浪費時間；同時又足夠長，能讓他們結識新朋友。桌子應該夠長，因此彼此之間原本互不相識的員工會被迫聊天。在進行 一次實驗以后，谷歌發現在自助餐廳中將8英尺的盤子與12英尺的盤子放在一起，能鼓勵員工吃更健康的食品。
用數據來解答管理的終極問題
布克的最終目標是，利用谷歌的經驗來解答有關工作場所的某些重大問題：領導者究竟是天生的，還是人造的？與個人相比，團隊是否能讓工作做得更好？個人是否能在自己的整個生命中都維持很好的表現？POPS部門現在距離解答這些問題還很遙遠，但布克極力主張，谷歌最終能充分闡明其中的一些問題。“通過能進行數學計算的分析人才，我們有能力成 為一家數據推動的公司，”他說道，“我們還擁有足夠大的規模，因此有能力進行實驗，這些實驗從統計學來說是很有效的。”
布克極力主張，谷歌的研究結果可能會讓所有人的工作都有所改善。“你會把更多時間放在工作上，而不是放在做其他的事情上。”他說道，“如果你每天工作8個或是10個小時，那么工作時間就比睡眠時間更多，比花在夫妻共處的時間上也更長。”