戰略和中層管理者
戰略是愿景，它是組織天性和發展方向的體現，是組織文化的基礎。那些不認為自己能從組織戰略中得到足夠指導的中層管理者會有以下三個選擇：
1. 抱怨，他們會因缺少清晰的方向而嘆息。
2. 猜測，他們會以自己對戰略的假設來設定工作優先順序。
3. 建立，他們會主動理清戰略，并為自己創建一個有意義的戰略角色。
中層管理者不制定組織的戰略計劃，但他們能決定戰略實施的成功與失敗。如果你不幫助他們履行屬于他們自己的戰略角色，他們將無法站在戰略的視角上去管理。
就像一名宇航員的所有行為（駕駛，飲食，做實驗等）都發生在宇宙飛船的環境中一樣，一個組織的所有行為（研發、市場營銷、質量控制等）也都應該發生在組織戰略的環境中。和太空艙中的空氣一樣，一個有效的戰略和組織日常的工作是緊密相連的，戰略圍繞著這些工作，滲透并指導這些工作的開展。
戰略在組織中扮演著極其重要的作用，戰略制定是高管團隊的職責，不能將戰略制定委托給專業的戰略規劃師（雖然他們能出謀劃策）或者根據組織的長期計劃來建立戰略。只有CEO和少數管理者組成的高管團隊才能回答以下9個關鍵問題，以檢驗是否有清晰的戰略：
1. 對各個外部環境（人口，經濟，政治，競爭）和各個內部環境的假設（這些假設將指導我們制定戰略決策）是什么？這些假設對組織分別意味著什么？
2. 指導我們如何做生意的最基本的信仰和價值觀是什么？
3. 我們提供哪些產品/服務，不提供哪些產品/服務？
4. 我們為誰提供服務，不為誰提供服務？
5. 我們為哪個區域市場提供服務，不為哪個區域市場提供服務？
6. 哪些產品和市場有最大的增長潛力？哪些產品和市場需要更多的投入？
7. 哪些競爭優勢能促使我們取得成功？
8. 我們必須擁有哪些關鍵能力，才能使我們的產品投放到我們的市場中去，并能凸顯我們的競爭優勢？
9. 我們要達成哪些財務和非財務目標？
但是，沒有執行的戰略規劃是毫無價值的。就像一個組織必須有意識地制定自己的戰略一樣，組織也必須有意識地規劃戰略的執行，這就是中層管理者發揮用武之地的地方。
無論高管團隊把未來愿景描述地有多清晰，如果沒有中層管理者的突出貢獻，愿景是無法變現的。中層管理者是指直接向高管團隊匯報的第二層級，在某些情況下，也包括處于第一層級的總監。中層管理者沒有直接地參與戰略制定（確定組織的現在和未來是什么樣的），但他們是戰略執行的關鍵要素（決定組織如何實現愿景）。
個別中層管理者知道他們的關鍵角色，或者知道如何扮演這個角色。你組織的中層管理者呢？ 以下問題幫助你評估、了解中層管理者的“戰略智商”，這些中層管理者：
- 對組織的戰略方向有一個統一的愿景嗎？
- 了解組織戰略的具體細節嗎？
- 有能力定義組織的產品-市場的范圍嗎？哪些是重點？
- 能夠區分組織戰略的陳述與組織的長期計劃嗎？
- 會把他們自己的職責視作組織戰略實施的一部分嗎？
- 會在產品/服務，市場，資源分配，設備需求，信息系統，組織架構和預算方面，把戰略作為制定決策的依據嗎？
- 會定期向高管提供產品性能，市場需求/反應，競爭活動，經濟發展趨勢和科技進步的信息嗎？
- 會為高管提供反饋信息 – 當前的組織戰略是否是最好的？
- 的戰略成果會被衡量嗎？以及他們會因“戰略思維”而獲得獎勵嗎？
如果戰略只是一個秘密，只有高管們知道，戰略將不會驅動組織運作。為了讓愿景變成現實，中層管理者必須扮演關鍵的戰略角色。然而中層管理者要能夠有效地承擔起這個角色，他們需要得到培訓。他們需要得到培訓幫助他們澄清對組織戰略的理解（這個流程通常能幫助高管澄清他們自己對戰略的理解）；幫助他們定義工作職責和基于戰略的績效標準；學會在戰略的背景下管理日常工作；收集并提供戰略信息和建議。一個組織的戰略的成功實施很大程度上取決于中層管理者學習和應用這些技能的程度。