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人才測評
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優秀人才經歷了什么？
從80%到20%
在很多企業中，一直讓管理者頭疼的一個問題是“人力很多，人才很少”。人才的分布有點滿足二八定律，即20%的人績效出色，他們是同崗位人群中最有能力的精英，始終示范出色有績效標準。而剩余80%的人則績效普通，能勝任崗位，但卻談不上“出色”。是什么造成了這種差別呢？同樣進到公司的新人，經過同樣的培訓，同樣的在崗輔導后，為什么有的人2-3年后會成長為明星員工，有的人卻只是表現平平？每個企業都希望培養更多的“明星員工”和骨干人才來高效地應對不斷變化的任務和挑戰。員工也希望能找到成長的秘笈，讓自己的職業生涯更加輝煌。這都要求企業培訓不應只滿足于填滿“能力溝壑”，而是轉變為幫助更多員工“從普通到優秀”，對于學習地圖的繪制來說，也需要破解這個成長的“黑匣子，幫助更多員工從80%走向20%，成為高績效員工。
20%的人才經歷了什么“黑匣子”？
優秀人才究竟經歷了什么？除了“天賦”和“運氣”這類不可控的因素外，是否有工作賦予的可控因素呢？筆者在對眾多各行各業“明星員工”的訪談中發現，他們的成功的確有相似之處：職場初期，培訓和在崗輔導是重要的，但隨后更多的是個人經驗的積累，在工作中的自我摸索和總結，這也是高績效者和普通績效者開始逐漸走向分歧的關鍵地帶。但企業目前的現狀卻是，對“顯性”的可觀察的“課堂面授”和“在崗輔導”關注多，對“隱性”的“在崗經歷”關注少，前者決定你“知不知，會不會”，后者才真正決定你“好不好，有多好”。很多人會覺得在崗經歷是不可計劃和結構化的，是“可遇而不可求”的。但在筆者與眾多專業人員的接觸中發現，這些優秀人才的成長是有跡可循的。筆者排除了個人特質因素，希望能僅抽取出可復制可借鑒的因素，并將其總結為“在崗實踐模型”，試圖揭開在崗實踐這一“黑匣子”的真相。
筆者在研究中發現，有內外兩個因素決定了在崗實踐的水平。外是“經歷”，即你參與過什么工作任務，扮演什么樣的角色，身處過什么特殊情境，包含角色、任務、情境三個要素；內是“反思”，即你在經歷后有過怎樣的思考和感悟，它決定你會采用怎樣的策略應對下一個工作任務。在筆者的調查中發現，明星員工往往比一般員工“經歷”更多，“反思”也更多，而這兩者往往也是相互促進的。高水平的經歷促進反思的水平，反思的水平再反過來促進經歷的成長。這是一個內外兼修的過程。
角色（ROLE）
在“經歷”的三個要素中，角色指員工在指定任務中的定位和要求，角色會影響任務和情境。角色的重要性決定了能力要求的差異。一般來說，越是關鍵和挑戰性的角色，對人能力的要求越高，相應員工也成長得更快。比如，在一個項目中，你扮演的是經理還是成員，決定了你未來面臨的挑戰。經理不僅需要應對技術問題，還需要應對客戶，對結果負責。相比較，成員的角色就輕松很多，一般來說只需要對技術負責。角色越重要，能力要求越廣，也就需要員工快速發展多種能力。當然，很多人會說，只有到了相應層級才能擔當重要角色，我這種低層級的員工只能做“小角色”。在企業中這的確是一種現實。但筆者在對“明星員工”的訪談中發現，他們從來不甘于做“小角色”，一方面他們嘗試從更高角色去思考手中的任務，而非只是禁錮在自己實際賦予的角色當中；另一方面，他們渴望去承擔獨立角色和關鍵角色，當這樣的機會來臨時，他們躍躍欲試，而非逃避退縮。優秀人才往往都曾扮演過“Big Role”，并出色完成角色挑戰。
任務（TASK）
任務指交派的工作職責。比如“完成產品的研發”、“完成2，000萬銷售目標”等。任務一般包含兩項內容，一個是數量，一個是復雜度，這兩項都對員工的能力提升速度產生影響。在同一崗位上，承擔的任務越多，需要員工技能越熟練，承擔的任務越復雜，對員工能力的深度和廣度要求越高。這都促使員工為應付挑戰不斷成長。企業如果不能提供挑戰性角色，提供相當數量和復雜度的任務也是促進員工成長的有效工具。
情境（SITUATION）
情境則是指任務執行過程中面臨的特殊情況。特殊情境包括項目成員減少、工作目標突然變動、項目周期縮短、客戶需求變更、沖突發生等。情境也包含數量和復雜度兩項內容。一名經歷過特殊情境的員工相當于被賦予了很多“快能力”，以后再遇到類似問題時，他們就比沒有遇到類似情況的員工處理得更加嫻熟和游刃有余。
反思（REFLECTION）
即使是在前三項經歷都相同的情況下，人和人也還是會有差異。有的人能從過往的經歷中獲得更多，并用來指導未來的行動，有的人卻總是在犯著同樣的錯誤。同樣的位置和情境，為什么結果會有差別？這源于反思質量的差異。“明星員工”有一個突出表現是善于總結和反思。每經歷一件事或一個任務后，他們會思考“這次為什么成功？為什么失??？可以向他人學習什么？自己下次怎樣能夠做得更好？”等等。這也彰顯出“明星員工”快速的學習和適應能力，不斷從過去吸取經驗，獲得頓悟，從而摸索出自己的一套成長捷徑。
黑匣子對構建學習地圖的啟示
在崗實踐是經驗的積累和沉淀，由于沒有組織的支持，目前依靠更多的是員工個人的“悟性”。對于有潛質的技術/領導人才，可以通過一些角色的指定、任務的授權、情境的設置等幫助他們提升經歷的“質量”，從而為企業的優秀人才儲備力量。因此，在學習地圖的構建中，人才培養“1-2-7”理論中的這個“7”必不可少，它真正從“培養”轉變到“發展”，也是從“普通”到“優秀”的分水嶺。設計在崗經歷之前，需要提取在崗經歷。最主要的方法是最佳實踐法，即對明星員工的在崗經歷進行分析、梳理和結構化，找出共性的、可控的角色、任務和情境，并據此為員工撰寫“成長腳本”。
最佳實踐一：飛行員如何建立“在崗經歷”
眾所周知，每個飛行員往往需要近十年的時間才能成長為機長，每一個階段都需要進行大量的理論學習和實踐操作。且需要不斷積累飛行經歷，達到相應的標準后，才有資格晉級到下一個崗位。這個飛行經歷的建立，是有具體的結構化的要求的。首先，小時數是一個標準，除此之外，還有角色的標準，如你需要以觀察員、右座（副駕駛）、左座（機長）觀摩或操作相應小時數的飛機；需要飛行指定的航段數量，并完成白天起飛降落或夜航著陸等不同復雜度的航段；在飛行中，對經歷的特殊情境也有要求，比如需要飛過某些特殊的地形區域，飛過某些特殊的機場等。這種高度結構化和標準化的在崗經歷幫助航空公司培養合格和“有質量”的飛行人才，并保證飛行員對技術的熟練。據研究，對飛行員培養中的在崗經歷要求大致整理如下：
注：航段是指飛行計劃中規定的兩個相連續的重要點之間航線的一部分，比如北京-上海。
飛行關鍵階段人工操縱是指在飛行關鍵階段，在局方檢查員或委任代表作為機長的監視下，以人工方式操縱飛機。
在針對有潛質的領導人才的培養上，有的企業已經開始關注“在崗經歷”的鍛煉，聯想集團是其一，聯想通過在合適的時間有意識地給高潛質領導后備人員提供略超個人能力的崗位（Stretched Role）幫助有領導潛質的人才建立高質量的“在崗經歷”，從而幫助他們獲得發展和晉升。在拉姆查蘭的新作《高管路經》中，也對此做了印證。
最佳實踐二：加拿大皇家銀行（RBC）如何定義關鍵崗位經驗
加拿大最大、最成功的企業之一加拿大皇家銀行金融集團（RBC）為領導者定義關鍵崗位經驗，從而為他們設計并創造成長機會。
對于企業培訓管理者來說，找到優秀人才成長的規律，通過“角色、任務、情境、反思”四要素的設計幫助企業培養更多優秀人才，也是為員工的個人成長和發展提供科學、有效的“催化劑”。之所以稱為“催化劑”，是因為學習地圖的設計，特別是在崗經歷的設計，并不是培養“合格且標準”的人，而是培養真正優秀的人，因此，在經歷的設計和塑造上，要考慮到員工自身的特點和所長，通過角色、任務、情境等的“催化”，讓他們真正把自身的獨特的潛質發揮和展現出來。