怎樣才能成為后起之秀
想知道什么真正地使后起之秀與其他人不同嗎？與某些藥物超出它們的預(yù)期使用效果的方式一樣，一些管理者們會(huì)超出他們直接負(fù)責(zé)的任務(wù)讓他們所在的公司受益。
同樣的道理，這也適用于發(fā)明、創(chuàng)新和產(chǎn)品。它們開(kāi)始基于某一用途出現(xiàn)，而后以沒(méi)有人會(huì)想到或者說(shuō)是意想不到的功能得到廣泛傳播。同樣，員工們也可以通過(guò)解決超出他們的工作頭銜的大問(wèn)題或者提供超出其頭銜的結(jié)果而成為明星。
我喜歡稱之為超越和超脫。沒(méi)錯(cuò)，這一品質(zhì)往往就是一個(gè)終身的中級(jí)管理者和一個(gè)后起之秀的高管人員之間的唯一區(qū)別。
拿IBM的首席財(cái)務(wù)官馬克•勞格里奇(Mark Loughridge)來(lái)說(shuō)，昨天他在《華爾街日?qǐng)?bào)》的全國(guó)最佳首席財(cái)務(wù)官中排名第一位。為什么他會(huì)獲得如此高的排名？因?yàn)樽詮乃?004年成為IBM首 席財(cái)務(wù)官以來(lái)，他除了做好財(cái)富500強(qiáng)公司首席財(cái)務(wù)官的正常工作外，他還設(shè)法成功并有條不紊地整合了幾十個(gè)IBM收購(gòu)的公司。
勞格里奇在研發(fā)、溝通和推動(dòng)IBM戰(zhàn)略線路圖中也扮演著領(lǐng)導(dǎo)角色。人們很難發(fā)現(xiàn)一個(gè)首席財(cái)務(wù)官能夠像他一樣簡(jiǎn)單地解釋像IBM這樣規(guī)模巨大且復(fù)雜的大公司的方向問(wèn)題，而且勞格里奇還在該公司的各個(gè)部門推動(dòng)IBM策略的實(shí)施。
這么多年以來(lái)，我認(rèn)識(shí)了不少像勞格里奇這樣的管理者。他們讓你吃驚。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你自己會(huì)說(shuō)出類似于“哇，他真有活力，他是一個(gè)善于表達(dá)精于計(jì)算的人！”一段時(shí)間以后，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)成為高管的時(shí)候，你從來(lái)都不會(huì)感到驚訝。
那種超越和超脫實(shí)際上來(lái)自于三個(gè)因素的獨(dú)特結(jié)合：
他們著眼于大局。本來(lái)應(yīng)該強(qiáng)大的員工和管理者們的最大限制因素之一就是他們太過(guò)于關(guān)注他們自己小范圍內(nèi)的責(zé)任。他們從來(lái)不著眼于大局去了解他們的公司業(yè)務(wù)是關(guān)于什么的。結(jié)果，他們就無(wú)法看到或者創(chuàng)造出使他們的職業(yè)生涯發(fā)展到下一個(gè)水平的機(jī)會(huì)。
他們生來(lái)就是問(wèn)題解決者。大多數(shù)人看到的是問(wèn)題和障礙。有些人也看到同樣的問(wèn)題和障礙，但是他們幾乎是立即開(kāi)始制定計(jì)劃和解決方案來(lái)克服它們。正如馬基雅維利（Machiavelli）所說(shuō)的那樣“障礙與機(jī)會(huì)之間幾乎沒(méi)有差別”。
他們積極地挑戰(zhàn)極限。不管你是否以那種方式去做或者在前進(jìn)的道路上提出向某人證明某事的需求，一些人會(huì)有很高的積極性——不止是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而是要實(shí)現(xiàn)比預(yù)期還好的目標(biāo)。他們會(huì)盡可能地挑戰(zhàn)極限。
如果你有眼光能夠搞清楚正在發(fā)生的事情，能夠確定障礙在哪里以及了解如何克服障礙，并且積極地去完成偉大的事情，你很可能讓你的事業(yè)按照預(yù)想的方向發(fā)展。無(wú)論你是在金融、市場(chǎng)、銷售、工程還是業(yè)務(wù)部門都不重要，大膽地去嘗試，去超越和超脫。