「案例詳情」
關于TF公司TF公司是成立于1993年的中外合資企業，中港雙方投資近3億元人民幣，在開發區內劃片開發4平方公里的TF工業園。中方投資者系開發區政府的企業化身。TF公司來自投資雙方的近3億元的注冊資本足額到位。合資公司董事會委托中方經營和管理合資公司。
●TF公司是管理型公司，員工總數不超過50人；
●除部門經理從開發區政府機構中選取外，以任人唯賢的原則，數次通過嚴格的測試和面試公開招募公司員工，公司職員被公認為高素質人才；
●公司參考外資企業的模式，建立了完整的規章制度以及員工行為規范；
●公司十分注重企業文化和經營理念的灌輸；
●TF工業園設計方案向國內外公開招標；
●TF工業園建設工程公開招標。
TF公司1993年中期注冊成立，經過半年的籌備，1994年初正式開業。由于公司具有雄厚的資金實力，與區域政府的特殊關聯，加之招商和土地轉讓形勢勢不可擋，因此，TF工業園在原本寸草不生的荒灘上迅速崛起。
然而，往事如夢，輝煌過于短暫TF公司大量的短期投資本利不全，不僅成為固化資產，而且使公司卷入非正常融資訴訟中，財務部門經辦人涉嫌經濟犯罪逃離公司，公司中層管理人員更迭；多數下屬公司經營不善，成為不良資產，"毀了一個公司，富了幾個人"的現象普遍存在。公司迅速陷入嚴重的危機中，盲目擴張的一系列后果一股腦地反射回來，TF公司被重重地擊倒在1997年。
面對如此困境，TF人失去了前進的目標；似乎TF公司原有的信念和企業文化，隨著公司的蹣跚而喪失。公司怎么了，自己該做什么，公司的方向在那里等等一系列問題困擾著員工。公司內部人心浮動，思想意識渙散，原本在員工中表現突出的企業文化也失去了其應有色彩。TF人對公司、對自己的未來茫然。
為了使公司擺脫困境，改善公司的管理和經營狀況，公司在完善土地招商條件、積極運做新項目的同時，特別地在人事管理的員工考核制度方面進行了重新調整和完善，希望通過考核能夠保證公司目標的實現，提高員工的工作績效。
公司的考核制度及實施根據以往的考核制度實行情況，公司認為考核的內容一成不變、考核流于形式，不能真實地反映員工的工作績效，也不能促進工作績效的改進。因此，人事部門全面修訂了考核制度，重新編制了考核表。1998年新的考核制度開始實行。公司對員工的考核分為自我考核、上級考核和人事部門考核；對部門經理的考核也包括自我考核、上級考核和人事部門考核，同時接受員工的考核。
每月初部門經理在員工考核表上列出員工本月應當完成的主要工作和重點工作，并將考核表發給員工。考核表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考核項目，如工作態度、工作品質、工作量、工作交期、紀律性、協調能力、團隊精神、學識適用情況等等，共20項，每項都說明其含義和分值，考核項目滿分為100分。月末員工填寫考核表為自己打分；考核表交給部門經理，部門經理在同一張考核表上為員工打分；最后交給人事部門，由人事部門對員工考核，并匯總、計算當月的考核成績。員工自評占20%，人事部門考核占10%，部門經理評分占70%.此外，員工也要對其上級進行考核。考核表設計了15項固定的對部門經理的考核項目，并對每個項目說明含義和分值。每月末員工給本部門經理打分，直接將考核表交給人事部門。
對部門經理考核過程是相同的，也要通過對考核表自評和被總經理評分，只是考核表的內容不同，自評占20%，員工評分占10%，人事部門評分占10%，總經理考核占60%.每月的考核成績在人事部門匯總累計，考核結果是員工晉級、調薪以及獎勵的主要依據。
這樣的考核制度實行一年來，由于考核內容增加了當月的工作要求，自評成績正向放大現象略有收斂，但仍不可避免；上級對下級從公司本年運營的收益上，公司的確落入了谷底。要想擺脫困境我們必須在土地招商方面家大力度，有所作為。總經理在公司的業務會上要求招商部加強與開發區工商局、規劃局等有關部門的聯絡和交流，隨時了解和掌握招商情況和信息，追蹤和落實一些招商信息，但是始終沒有成效。由于招商未果，引起公司其他部門的意見，同時對招商部的考核也遇到了問題。
招商部的理由：一般來說，每一項土地轉讓都需要較長的時間，短則半年，長則一兩年。況且外商投資趨淡是事實，并非某人可以力挽狂瀾的，開發區招商尚且無奈，我們也沒有什么好辦法。即使到處去跑也很難見效，反而會增加公司的支出。
初看起來，招商部的理由似乎誰也無可奈何，誰能保證在多長時間一定能夠實現多少萬平方米的土地轉讓。也有人說，在現在的形勢下評價招商部的工作業績，只能以工作態度來衡量，只要工作態度認真，即使無功也不為過，能做多少就做多少把！
但是，公司仍然認為招商人員的業績是可以衡量的。我們知道，對于工作分析需要定期檢查，不斷反省和重構，因為我們所處的環境在變化。我們擁有的資源在變化，我們的能力和技能也在變化。如果我們現在不去做，那么我們將來仍然一事無成，消極等待不會產生績效。我們只要重新制定我們的計劃、修訂我們的招商目標，重新對招商人員的工作職責、工作目標進行細致的分析和分解，通過不斷的細化和量化，我們就會發現有太多具體、詳實的工作亟待我們去完成。通過目標管理，把公司目標分解成部門目標，把公司相對長期的目標劃解成為階段的、步驟的目標，把部門目標落實到每一位員工，使員工清楚自己的任務，他的完成情況對上一層目標的作用和影響，以及對總體目標的貢獻。因此，在我們的目標下，每一階段工作、每一項工作的步驟和細節都可以是我們提取考核指標的素材。比如說，在多長的時間內，我們要與哪些國內和國外投資機構建立聯系；我們的拜訪日程表是怎樣的；反饋的信息如何應答，是否及時；哪些機構能夠成為我們的代理人，對他們的信息處理地如何，等等。如此一來，可以預計招商工作終究會有進展，員工的工作績效也不會被埋沒。
由此可見，績效考核對于管理型企業或非生產型企業也是能夠實現的。我們要做的就是，做好工作分析，把工作分析看作是可以重構的、需要不斷反省的過程；并且把工作和目標不斷的細化和盡可能地量化，提取關鍵點作為考核目標，那么，許多原來認為無法考核的工作現在是可以考核的。
人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目的的管理活動。因而，績效管理在人力資源管理中是處于核心的地位的。有效合理的績效管理辦法能夠促進企業和個人的績效的提升，同時其指標的設計也相當于給與了員工必要的工作指導，促進員工向企業所要求的方向發展。另一方面，績效管理也是一種對于員工的甄選過程，保證優秀的人才能夠脫穎而出，同時淘汰不合適的人員，促使企業有健康的新陳代謝，促進內部成長的同時吸收外部優秀人才，促進企業的發展。
然而，所有事情都是有兩面的，在進行績效管理時，往往會走入這樣的一個誤區：績效考核就是將工作量化。不可否認的是，量化固然可以將目標、任務以及成績具體明確，有利于績效的實施。然而，若將量化極致，會存在很大的風險。過分量化的考核方式，會讓公司人浮于事，造成企業發展的短視，員工往往只注重與眼前的利益而忽視了企業的長遠發展戰略。同時，過分的量化會讓員工工作壓力過大，導致離職率過高。因而，績效考核并不能"一刀切"，在量化的過程中，要注重企業各部門之間的相異性與特殊性，根據各部門的實際情況來確定指標，同時，非量化指標的增加也是很重要的，這有利于企業營造和諧的工作氛圍，團結合作的工作氣氛。