「案例背景」
某大型企業的老總邱金良（化名）最近被一個難題困擾。
邱金良的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。
3年前，邱金良眼看著企業走下坡路，下定決心改變現行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業的做法之后，"末位淘汰制"被當作一件法寶引入了企業的人事制度中。其目的是通過"末位淘汰制"這樣一種強勢管理，給員工一定的壓力，激發他們的積極性，改變企業精神面貌。該制度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。制度第一年實行，邱金良感覺效果很明顯。一大批平日表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。
而"末位淘汰制"帶來的麻煩還不止這些，隨著制度的實行，一些怪現象不斷出現在公司：小劉進公司5年，在設備安裝部干活賣力，還曾經因為提了好建議讓公司降低成本，所以邱金良對小伙子也比較看中，打算培養他做后備經理，但結果卻很奇怪，一年下來，小劉的名字竟然出現在"淘汰名單"里。經過調查，邱金良發現，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時挺勤快的人。干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。
因為"末位淘汰制"實行，公司銷售部門在不利的市場環境中努力拼搏，取得了非常好的業績，實行幾年后，已經很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，邱金良也覺得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，這讓邱金良左右為難。
同時，被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由于人緣好或者會討好領導，反而排名很靠前。
在經過一次深入調研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續實行末位淘汰制？
末位淘汰制是工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態；但是末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過于殘酷，不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負擔過重、同事關系緊張等惡性情況。
鑒于末位淘汰制有優點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。具體在實踐的落實中應考慮具體單位是否具備適用的條件和環境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的補償制度。
首先，必須了解本單位所處的地位和水平
如果本單位人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現代企業管理制度的企業，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業優秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業的損失，這種企業就不適合適用末位淘汰制。
其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的指標體系
否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發展。考評體系的制定需要單位有明確的目標管理制度和清晰的職位職責界定。如果目標不清楚，職責不明確，考核標準無法確定，那么也就無法進行考評，也就沒有根據來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運作。
再次，關于使用末位淘汰制后應該采取一定的補償措施
末位淘汰制的一個缺點就是缺乏人性關懷，過于殘酷，針對這種情況，應該在實施末位淘汰制的同時實施一定的補償制度，如對于被淘汰的員工提供培訓機會，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。